A Linha de Produção do Amanhã
“A fábrica do futuro terá somente dois empregados, um homem e um cão. O homem estará lá para alimentar o cão. O cão estará lá para impedir o homem de tocar no equipamento" - Warren Bennis PhD, fundador e presidente da USC’s Leadership Institute.
Descontando o grau de ironia da frase acima, ela ilustra a crença que se disseminou no mundo empresarial, nas décadas de 70 e 80 do século passado, sobre o curso natural da produção industrial: a criação de fábricas escuras, ambientes povoados por robôs e máquinas que dispensariam a presença humana; linhas de produção 100 % automatizadas batendo todos os recordes, com qualidade assegurada. Seria o ápice da evolução da linha de produção idealizada por Henry Ford, com base nas teorias de Frederick W. Taylor, considerado o pai do gerenciamento científico . Na linha de montagem fordiana, as tarefas são divididas entre as pessoas que fazem o planejamento da produção (poucos) e as encarregadas da execução (a massa). O trabalhador não tem o porquê pensar; seu papel está restrito à realização repetida à exaustão de algumas poucas operações manuais. A qualificação da mão-de-obra é baixa e especializada em apenas uma atividade.Em outras palavras, por mais que estas soem marxistas, a linha de produção de Ford baseia-se no "emburrecimento do homem" (dizem que, certa vez, Ford falou para um de seus empregados: – "você não é pago para pensar!"). O homem deixa de ser um artesão hábil, pensante, participante ativo do processo de produção, para se tornar simplesmente um receptor de informações, um executor de ordens de serviço provenientes de cima, Deus sabe de quem (comunicação vertical), uma máquina para realizar um trabalho que a tecnologia do momento não tem “know-how” para mecanizar. Esse processo de estandardização extrapolou a esfera da linha de produção para o mercado. Nascia a massificação do gosto sem contestação. Por meio da propaganda, os consumidores eram induzidos a abrir mão de suas individualidades e aceitar aquilo que era produzido em série. O modelo industrial passa a ser orientado para o produto, ou seja, a indústria produz bens e valores e depois os impõem a sociedade. O slogan amplamente parolado do Ford modelo T, ilustra esse enfoque: “Os americanos podem escolher carros de qualquer cor. Desde que sejam pretos”. Com o decorrer do tempo, o avanço tecnológico e o advento dos robôs, finalmente, a maior fraqueza da linha de produção fordiana poderia ser eliminada: o homem, com todos os seus perigos de acidentes por desatenção ou cansaço, suas desculpas por atrasos, suas greves e reivindicações por melhores condições de trabalho e salário. A materialização desse conceito ganhou um ícone, a “fábrica escura” que a Volkswagen construiu na Alemanha, no seu QG mundial, em Wofsburg, no limiar da década de oitenta, que passou a ser conhecida como Ala 54.
Agora, cerca de 15 anos após a inauguração da Ala 54 e a quase um centenário da primeira linha de produção em massa criada por Ford (em 1914, para a produção do pioneiro modelo T), depois que a automação já quebrou tantas barreiras, com robôs, máquinas e computadores executando trabalhos com uma velocidade e precisão jamais antes imaginadas, que papel podemos projetar para o homem na empresa do futuro? Será que, realmente, o ser humano se tornou um mero coadjuvante no processo industrial? Vamos deixar que um jovem executivo alemão de 37 anos, Thomas Schmall, diretor da unidade montadora Audi/Volkswagen, em São José dos Pinhais, responda a esta questão. Em uma entrevista à revista Exame, ele disse: – “Numa fábrica, não há nada mais importante que gente”. Como?! Um executivo da Volkswagen afirmando que o mais importante é o ser humano? O que aconteceu com a Ala 54? O que ocorreu com a “fábrica escura”, onde o “homem alimentaria o cachorro”? “Descobriu-se o óbvio” - continua Schmall – “robôs não pensam, não são flexíveis e, portanto, não conseguem evoluir”. Ao invés da distinção taylorista entre quem faz e quem decide, quem pensa e quem executa, Schmall revela o segredo do êxito da unidade industrial que dirige: – “O sucesso depende da troca de informações e do uso que as pessoas farão delas. É preciso discutir, argumentar ...”
A fábrica do futuro – seja qual for sua especialidade, tamanho e setor – está alicerçada em bases comuns: capacidade de combinar tecnologia e talentos, gestão e disseminação do conhecimento, resposta rápida às demandas de um mercado de gosto cada vez mais individualizado, flexibilidade, velocidade e desenvolvimento sustentável. É como expressa o livro Boundryless Organization: “as organizações bem-sucedidas daqui para frente serão aquelas que conseguirem acabar com as fronteiras que separam pessoas, tarefas e lugares” (conforme citado pela revista Exame).
Embora, uma produção totalmente livre de barreiras, em nosso dias, seja um sonho simplista, diversas corporações brasileiras nos últimos anos pós-estabilização vêm perseguindo esse novo padrão industrial e tomando as mais ousadas iniciativas. Analisaremos, além do exemplo supra-citado da Audi/Volkswagen, mais quatro projetos visionários que, sem sombra de dúvida, estão a frente de seu tempo, a saber: o Novo Espaço Natura, em Cajamar, SP; o complexo Arara Azul da General Motors, em Gravataí, RS; a fábrica de antibióticos injetáveis da Lilly, em Cosmópolis, SP; e a unidade gaúcha da Springer Carrier, em Canoas. A visão conjunta dessas cinco fábricas e a análise que cada uma delas emite compõem um retrato possível da produção industrial do amanhã.
Caso 1: O Novo Espaço Natura – Quatro prédios de vidro, concreto e metal num projeto arquitetônico que lembra um museu de arte moderna. Os 3.000 funcionários trabalham em um ambiente limpo, silencioso e arejado. Não há muros cercando a fábrica. Suas estruturas translúcidas permitem que os funcionários trabalhem em meio a uma paisagem formada por árvores nativas da Mata Atlântica e desfrutem, praticamente, de uma minicidade onde podem deixar a roupa para lavar e as crianças na creche, ir ao banco, consultar livros numa biblioteca, ir ao clube com a família nos finais de semana. Qual a razão do investimento de R$ 200 milhões para construir esse espaço, contabilizando diversos custos extras com pomares, piscinas, auditórios, salas de treinamento, berçários? Criar uma metáfora dos valores da empresa. Nas palavras do presidente das operações, Pedro Luis Passos, “criar um ambiente que revelasse para o público interno e externo – [nossos] valores básicos: qualidade, transparência e equilíbrio”. É claro que esse projeto não abriu mão da tecnologia. Máquinas, equipamentos e painéis eletrônicos estão por todo o lado. Uma potente rede de cabos de fibra ótica percorre toda a construção. Por ela passam desde comandos para produção até fitas de cinema. Além disso, o projeto modular faz com que a capacidade da empresa possa ser duplicada em um fim de semana. Contudo, ao invés da tecnologia obsoletar o homem (como sugeriu Taylor), busca-se a perfeita integração entre homem e máquina. O espaço do homem nessa estrutura foi valorizado. A fábrica foi transformada em uma comunidade, com uma prefeita para geri-la. O trabalho de Marisa Caldas, prefeita do Novo Espaço Natura, é cuidar que os funcionários trabalhem em locais adequados, que encontrem e dividam experiências – quaisquer que sejam elas. Que efeito essa mentalidade provoca nos trabalhadores? Vamos deixar que Sandra Lia Dantas Barreto, 29 anos, uma das operadoras do setor de perfumes da Natura, responda: "A coisa mais legal dessa empresa é que todo mundo procura fazer sempre melhor ... As coisas estão sempre mudando, mas isso não significa pressão ou sacrifício”. Quando tentada a largar o emprego devido o nascimento da filha, dissuadiu-se: "A Natura faz parte da minha vida há muito tempo".
Caso 2: O Complexo Arara Azul da GM – concebido para ser uma espécie de marco da produção industrial na era da Internet, é considerada a mais moderna e ousada montadora da GM. Visando romper com os paradigmas que impregnaram o processo industrial do século vinte, a montadora integra seus funcionários e os dos seus fornecedores, quer da fábrica, quer da administração, como se fosse um só organismo (é digno de nota que todos usam o mesmo uniforme, sem distinção). Uma vez por semana, os líderes da montadora e seus 17 sistemistas se reúnem para planejar o que será produzido nas seis semanas seguintes. O complexo se alimenta de informação que flui para todos os lados (contraste com a comunicação vertical). Do cliente, em sua casa para a montadora, da montadora para seus fornecedores, criando o "just-in-time" ideal. O objetivo é subverter o velho sistema inaugurado por Ford e entregar ao cliente justamente o carro que ele gostaria de ter. É evidente que o projeto Arara Azul é muito novo para que qualquer um aposte em seu sucesso ou fracasso, mas o avanço que ele significa para logística e as novas relações entre empresas e cadeias de suprimentos, deve ser observado de perto. É como sintetizou José Eugênio Pinheiro, diretor executivo de manufatura da GM para a América Latina: "[Ele] é uma evolução de tudo o que a corporação fez
Caso 3: A fábrica de antibióticos injetáveis da Eli Lilly – em um ambiente microbiologicamente estéril, onde a contaminação é nula e a qualidade dos processos é altíssima, trabalham os cerca de 300 funcionários da Lilly, todos (quer executivos, engenheiros ou operários) trajados da mesma forma, como cirurgiões, todos sócios da empresa e todos participando na definição de como executar os processos de produção. O sistema se baseia em dois pilares fundamentais: informação e treinamento. Nessa unidade, cada funcionário - incluindo os altos executivos - participam de, em média, 10 horas mensais de treinamento básico, com cursos que vão de liderança a gerenciamento do tempo e qualidade. As informações pertinentes são armazenadas em crachás e determinam se o funcionário poderá ou não executar certas tarefas. O efeito dessa política no grau de compromisso dos funcionários é traduzida por Marcel Dedin, 28 anos, estudante do segundo ano de farmácia: "Passei uma semana inteira aprendendo como me vestir para entrar no setor onde eu trabalho. Foi importante porque lá dentro tudo tem de ser perfeito e eu sou responsável por isso”
Caso 4: A fábrica da Springer Carrier, em Canoas – apesar de seus mais de 30 anos de existência e de há pouco tempo seus funcionários trabalharem 8 horas por dia num ambiente escuro, baixo, insuportavelmente quente no verão e frio no inverno, hoje essa unidade fabril serve de exemplo de modernidade para a Carrier americana, líder mundial em sistemas de condicionamento de ar, com faturamento anual que beira a casa das dezenas de bilhões de dólares. Como conseguiu alcançar esse status? Desenvolvimento sustentável, tecnologia de ponta e investimento no homem são as chaves desse sucesso. Foco no desenvolvimento sustentável: seus projetos de utilização racional da energia e da água seguem os preceitos do crescimento sustentável. Hoje, durante o turno do dia, a iluminação da linha é natural, graças a instalação de um telhado de policarbonato. As luminárias elétricas são inteligentes. Sempre que há luz natural em quantidade suficiente, a artificial se apaga automaticamente. Um sistema de drenagem garante o aproveitamento da água da chuva. Condicionadores de ar movido a gás foram implantados em toda a indústria, até no chão de fábrica, e agora está em fase de implantação um sistema de coleta de energia da natureza (solar e outras) que tornará a companhia energeticamente independente. Foco na tecnologia de ponta: sua estratégia do uso da Web é um dos orgulhos do presidente mundial da corporação. Foco no desenvolvimento humano: 5,5% do volume de horas trabalhadas é destinado ao treinamento; o sistema de recrutamento interno abre oportunidades em todo o Brasil e em filiais do grupo no exterior; são oferecidos estágios de até um ano e outras unidades da Carrier no mundo;.programa de desenvolvimento de lideranças; a remuneração fixa é baseada nas habilidades e competências; lanche gratuito no início do expediente; programa de "dietoterapia" para avaliar e acompanhar funcionários e familiares que queiram se alimentar melhor; a primeira atividade do dia é uma sessão de 15 minutos de ginástica para todos os funcionários; e o mais notório: a empresa paga 100% da educação dos funcionários e dá prêmios em ações quando eles se formam.
Caso 5 – A unidade da Volkswagen/Audi – Os escritórios e as linhas de montagens se confundem nessa empresa. Em seu grande espaço comum, chamado de centro de comunicação, circulam operadores de máquinas de cabelos compridos e brinco na orelha, moças do escritório, pintores, soldadores e executivos poliglotas vestidos de terno e gravata. A democratização não se resume ao espaço, mas se estende à informação, ao conhecimento, à formação de funcionários altamente capacitados e treinados para realizar múltiplas tarefas, liderar e organizar.Helton Luís de Mello, soldador de 25 anos da linha Audi A3, traduz os efeitos positivos desse desmanche da hierarquia: “No meu time de trabalho, uns deve ajudar e complementar os outros. Como entendemos o processo, podemos resolver a maioria dos problemas sozinhos”. Apesar ser de ser soldador da linha do Audi A3, ele pode ser transferido, a qualquer momento, para a linha do Golf ou de qualquer outro produto da empresa; e, o que deixaria Henry Ford apavorado, não precisa de intermediários para discutir questões técnicas ou de qualidade com Thomas Schmall, o diretor da empresa que trabalha em um aquário no meio da linha de produção. Seu grupo, formado por oito funcionários, tem um líder escolhido internamente. O presidente da subsidiária brasileira da Volks explica o conceito dessa fábrica: "No Paraná, temos empresas dentro da empresa. A fábrica se autogerencia, se auto-organiza e pode curar suas próprias doenças".
O que aprendemos do estudo conjunto desses 5 casos de empresas que buscam estar à frente de seu tempo? Que indicações esses exemplos nos dão de como será a empresa do futuro?
Podemos destacar cinco aspectos que, sem sombra de dúvida, serão imprescindíveis para a empresa do futuro:
Desenvolvimento de novas pessoas, novos líderes: valorização do ser humano, investimento em sua capacidade evolutiva, em seu espírito de reação diante de novos desafios. Ao invés de condicionar a especialização a uma única atividade, treinar e preparar profissionais para realizar múltiplas tarefas e se tornarem líderes, para inovar, melhorar e influir no processo produtivo. O paradigma taylorista de que homem é irresponsável, vadio e negligente está sendo desmantelado. A liderança passa por um processo de horizontalização. A figura do gerente controlador não cabe na empresa do futuro, pois ele é incapaz de reter as informações necessárias e é lento demais para acompanhar a velocidade do mercado. Sua função será absorvida por aqueles que estão na base do processo. Os executivos deixarão de ser fontes de decisões para se tornarem facilitadores de equipes, levantadores de idéias, visando encontrar soluções comuns.
Transformação da fábrica em comunidade: novamente a valorização do ser humano no eixo da transformação. Ao invés dos "campos de concentração" do início do século passado (segundo os marxistas mais radicais), a humanização do espaço de trabalho. A fábrica se tornará parte integrante da vida de seus trabalhadores e estará direcionada a ajudá-los a resolver “até mesmo” problemas corriqueiros (filhos, lavanderia, bancos, lazer, etc.). Na empresa do futuro, o homem estará imbuído de um forte espírito comunitário, preocupar-se-á com detalhes, interagirá com ambiente de trabalho e buscará constantemente formas para aprimorá-lo.
Transformação tecnológica – a era da informação: Comunicação será o pináculo da empresa do futuro. Ao invés de ser vertical, ela fluirá de e para todos os lados. Do cliente para a fábrica, da fábrica para os fornecedores, dos fornecedores para outros fornecedores, da linha de produção para os sistemistas, e assim por diante. De acordo com Jayme Bombo, diretor da consultoria A. T. Kearney: “O mercado em massa vive um processo de extinção. A tendência é a produção personalizada”. É interessante que a revista Veja noticiou a poucas semanas que a Scania lançou seu novo caminhão mundial, completamente modular, permitindo mais de 2 milhões de combinações diferentes. É a tecnologia da informação tendo um papel imprescindível no processo produtivo. Na empresa do futuro, informações on-line provenientes do consumidor influirão em um produto que está saindo da linha de produção.
Fortalecimento do vínculo com o cliente – Bombo continua: “Na empresa do futuro, terá de haver uma ligação direta entre o chão de fábrica e o mercado. O homem da produção precisará entender o comportamento do consumidor”. O produto não será o objetivo final do processo, mas sim o benefício que este pode trazer para o cliente. Cada vez mais serviços serão agregados aos produtos e se tornarão uma parte importante das receitas das indústrias.
Crescimento sustentável – Esse será o grande desafio da empresa do futuro. Descobrir fórmulas e técnicas que permitam o crescimento apoiado em práticas ambientalmente corretas e que contornem a esperada escassez de energia e água, acalmando a pressão dos ativistas verdes. Essa conscientização já vem ganhando força nos últimos anos. Além dos cinco exemplos brasileiros citados, já existem muitas empresas reformando seus parques industriais para se adequar a essa nova realidade. Inclusive, quem diria, o velho Ford Rouge Center, erguido por Henry Ford em 1917, em Detroit, para acomodar sua linha de produção em massa. Hoje, nas mãos do bisneto de Henry, Bill Ford, existe um projeto audacioso de 2 bilhões de dólares, combinando técnicas de produção que minimizam os prejuízos ambientais com flexibilidade, computadores e funcionários superespecializados e que promete ser, segundo Jacques Nasser, “um ícone industrial tão revolucionário para o século 21 quanto o Rouge foi para o século 20”.
Assim, o futuro nos reserva uma indústria que considera o homem como seu principal patrimônio; que respeita e melhora o meio-ambiente; que cria e desenvolve novas tecnologias, não para substituir o homem, mas para complementá-lo; que permite que cada funcionário cumpra com suas obrigações e interaja com o processo no qual trabalha; que usa a tecnologia da informação como elo fundamental para integrar todos envolvidos no processo produtivo.
Reescrevendo, audaciosamente, a frase de Warren Bennis, teremos:
“Se uma fábrica do futuro tiver somente dois empregados, um homem e um cão, o homem estará lá para humanizar o equipamento, o cão para divertir o homem"
Bibliografia:
Revista Exame, ed. 734, p. 36-54, 21 de fevereiro de 2001
Sites da Web:
http://www.fte.com.br/pca/taylore.htm - Administração Científica: Frederick Taylor e o Taylorismo
http://www2.correioweb.com.br/cw/EDICAO_20020421/sup_emp_210402_46.htm – Correio Braziliense: Para onde marchamos
http://www.uol.com.br/aprendiz/guiadeempregos/primeiro/noticias/ge040602.htm– Aprendiz Guia de Empregos: Volkswagen incentiva participação dos funcionários para reduzir custos
http://bocc.ubi.pt/pag/moreira-adriana-comunicacao-empresarial.html – “O segredo não é mais a alma do negócio Comunicação empresarial e as novas tecnologias da informação” de Adriana Moreira , Universidade Católica de Pernambuco
http://www.springercarrier.com.br/springer/site/sala/noticias.asp?Materias_Publicadas_id=7&onde=Materias_Publicadas – Spring Carrier - Sala de Imprensa
http://www.veraz.com.br/artigo2.htm – “A comunicação no novo século” de Paulo Cezar da Rosa
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